怎么做好面向上层的工作？

[Salticey]

直到今天我才明白，工作不是说要做了多少，做了多好，而是要让老板晓得你做得多好😁😁😁。即使自己完成了天大的项目，再累，再苦，没有老板看到也是等于零。

[NewYear]

之前申请改善网络设施，上面不批准。

于是采取了“让子弹飞一会”战术，出问题积极救援，继续让各部门感受下网络故障，生产继续遭受损失，然后公开提出方案没批准，会再次提交。

再次提交。

不批是吧，不着急，继续抢修，让子弹再飞一会。

[NewYear]

苦和累没有意义的，我手头一堆项目（事务），所有的管理全部降级（只做浅不做深）。

然后各种被说能力差，技术差。

却没人知道我以一敌三……拉倒吧，反正别人不在乎质量，我也不操心，这里还有点价值，继续努力。

[Jaosn]

文档输出

[Salticey]

事实上再怎么所谓“垂直化”管理的公司，年终的绩效还是得看上司的脸色。

[liyanan]

@NewYear 感觉遇到了“知音” 我们团队也这样，嘴上说着在乎质量，实际上并非如此。做东西永远把浅的那一层做完就去寻找新的 okr 了。

[Atrix0013]

@Salticey 只要是有人的公司，就免不了主观因素。好的管理一方面要看主管的能力，如黄河岸边俩个村子的故事，亦或是扁鹊三兄弟，也看个人的汇报能力，可以从身边做起，每周的周报就是一个很好的途径（一般 to 主管，CC 上级主管）

[NewYear]

@liyanan

我入职的时候，作为信息化工程师，入职的目标本来是以 ERP 运维为主，入职后在实施 OA ，就基本上都在搞 OA 实施运维，领导在运维 ERP ，比较忙，天天加班，然后还有一堆其他内部系统的小事务，OK ，一主多辅的工作状况很正常，能理解。部门负责人收到的压力也大（分管领导副总是个工作狂，部门负责人还是他老熟人，都是新入职）。试用期期间，分管副总升常务副总，3 个月左右走人。我们也终于缓了一口气，假装加班的事情经常干（不想让别人觉得太闲）。

后来就越来越不像话了，是的，我的前任是 2 个人，都开发了内部系统（ VB6 、C#），当时接到了我这里，没有继续做新需求。但是 VB6 那套属于半成品，然后各种修正，各种沟通，终于把主线打通了，让用户可以自主使用了，出错率很低（以前开发这个系统的二货，手工去数据库拉数据，写数据，结果使用人员认为，你就是要帮我们录（导）好数据）。
然后：我想着慢慢完善起来，也称为一个成熟的系统，结果……没有执行力协助，用系统的价值体现不出来，拉倒吧，毁灭吧，就此松懈。

再后来，C#那套也有新需求了，基础架构很 low ，无法应对新需求，我当时就不断怂恿领导，把开发的活推出去吧，公司又不是没有程序员，咱这点人力能干啥，又是运维又是开发的，还要确保质量，闹着玩呢，一个公司两个部门有开发职能，人力也是浪费，且不专精。然后领导被说动了，尝试往外推，成功了一部分，大部分还在手上（基本上也不接新需求了）。

然后他在淡季离职了（分管副总跑路后，他就松懈了一些，关键是，副总走后他的绩效一直是扣钱状态），上面也[不重视]，走就走呗，走个经理，拉个人起来做主管，加个两千块，搞定，还省钱，爽（傻）。于是我成功上位，把经理的工作全部包揽过来，初次做部门负责人，又增加大量工作，加上原部门还有一个同事死活不配合工作，就累成狗，当时临时划分了一个副总，我新的试用期没过他就走了，我的离职也一直被拖延（没人管我们部门了，干活有人派，协助不给力）。坚持了半年左右，才稍微缓过来，这时候我非常压抑非常消极，这算个哪门子主管，这简直是劳模啊。

机缘巧合下转正了并再次加薪，当时很开心，消极的心态也缓和了一些，但是后来又发生一些事情，挺闹心的，但是最后我发现只要我不主动走，不瞎搞，其实在这里还是能攒经验，管理经验慢慢有了一些认识，现在比刚上位的时候好了许多，中间经历了许多，不配合的下属也熬走了，新人来就听话多了，也通过各种方式搞到了少许人力，活也能分担一些。

其实就现在而言，我觉得要不到编制，咱们工作就紧张，但为了工作好做，作为上级，肯定会不断提出需求，即便是我部门自己，也会提出新的需求去管理好各方向工作。而搞不到人力的时候，我也会摆烂，也会策略性的让损失扩大。

所以，一个公司的运转，还是挺麻烦的，我不喜欢这种麻烦，我喜欢偷懒，摸鱼，上班看看技术社区，看看技术文章，不爱加班，也看不到太高的意义，大概是我的觉悟还不够高吧……其实和我部门的下属是一样的心态，哈哈哈。

[NewYear]

工作真的需要策略，但是作为基层，我更喜欢躺平……提升薪水靠跳槽……拿到升职机会就努力一波，涨工资继续靠跳槽。

[NewYear]

@liyanan

我在作为小部门负责人后，慢慢意识到，其实很重要的一个原因，是每个人的工作目标不同，而下发任务的人，没有规划好资源，申请新资源，总去占用之前的资源，导致前前后后的工作都遭殃，从而下属无法应对，每个工作都降低质量，没有成就感满足感，时不时还抓出来说一顿技术差能力差……

如果不是极大比例的加工资，其实很难让下属努力配合，而即便是下属的收入提高，当烦恼值达到一个阈值时，同样会选择不配合、躺平。

所以作为负责人，要帮助下属铸就一些成就感，或者不断提升的希望（钱、技能、夸赞等等）。以及要学会识人用人，不同的人适应不同的工作，其实是需要多样化的引入人力分开处理，才能高效处理，下属也更加得心应手，例如我部门之前从未有过文员，但是我有次申请一位技术人员的编制没成功，搞回来一个文职岗，我思考了很久，认为她不太能插手我们的工作，但可以把我们一些技术人员不爱干的活全部抛给她来做，这样技术人员可以集中火力搞技术类工作、各种救火，而文职工作做一些点检工作、书面工作、跟进工作。

[liyanan]

@NewYear 哈哈哈 感谢回复~ 一早上来刚看到消息。是的 你的分析和经历后的思想蜕变深受启发。我们都生活在这样的环境中。如果不能改变环境，貌似根据实际情况做自我的策略性调整和思考是唯一可行让自我输出更加有动力的方式。在这个过程中或多或少还是会收获一些的。（在我们公司貌似加薪是指望不上了，公司太抠门哈哈哈）

[NewYear]

@liyanan

“做东西永远把浅的那一层做完就去寻找新的 okr 了。”
这个工作方式，很像我之前领导的领导干的。带着下属（经理）入职，大刀阔斧，砍人员编制，立项目，写计划，跟进事项，写验收总结报告。升职加薪。

然后……一地鸡毛，据说和老板理念不合，第六个月离职，我亲眼看到他带来的那个经理在他离职后，整个人像是松了一口气。但不知道是否因为他影响，那个经理后面的绩效全部砍半，又半年后，黯然离场。由我接盘（同时砍掉我原来所在岗位编制）


这个部门负责人没有一个人是全身而退的，基本上都是背负骂名后离开，至于为什么，翻看留下的各种资料，总结出一个结论：技术人员当杂工，写代码+修电脑+布线施工啥啥都干。工作表现看是否工作饱和。高层精通碎碎念，背地里互相讨论各部门有多废，但不推动相关改善。部分改善涉及到此部分高层人员时，需要协助时，装死。技术部门需要资金预算时，极力阻拦，各种外行指导内行。