这是一个创建于 145 天前的主题，其中的信息可能已经有所发展或是发生改变。
我司我们部门去年八月成立，招了一个水货领导，前期基本的需求研讨，排期啥啥都没有，关键是老板也不懂这个，还对他很信任，拿我一个开发来讲页面画完很多按钮点击逻辑都不知道是啥就安排我做下一个任务了，导致很多功能都是半桶水，然后对上舔老板，对下 pua 我们动不动就是精神威胁类似于小心人事找你谈话，小心被淘汰等，他啥啥都不懂就是像个监工催这个催那个，给老板承诺的上线日期一拖再拖，已经一年了老板终于没耐心了把他下了，现在这个项目几乎是停滞了，也没人推动，老板现在希望有人能承担这个责任，带领大家继续做项目，希望有人能站出来，我私聊了老板表明了我想做项目经理的意愿老板说好，但是也没下文了，上周的开会老板意思是，如果想承担责任要拿出一个产品开发的规划以及方案让他信服，我自己是工作了 6 年的前端，我粗浅的理解是按规范流程来，接下来要做什么模块，先开始产品需求会，接下来安排排期等，需要多少人手，测试，上线等，我理解就是这些东西吧，可能我也没有项目管理的经验，还想不到别的，v 友可以支个招该如何做方案让老板信服呢？
12 条回复 • 2024-08-06 09:25:22 +08:00
 |
1
GeruzoniAnsasu 145 天前
首先你们需要的角色是产品经理，项目经理要对一个项目的所有流程，包括商务谈判，负责；产品对产品成果负责。
然后如果你不知道怎么开始的话，最简单的是，先找一个项目管理平台： https://project.feishu.cn/home/ipd |
 |
2
yyqxjwxy OP @GeruzoniAnsasu 目前有产品经理，虽然是小团队但是目前人员配备已经很齐了，就是需要一个人统一协调大家
|
|
3
GeruzoniAnsasu 145 天前
@yyqxjwxy 那你们老板应该把那个产品开了，重新招个设计师，然后你产品项目一手抓
|
 |
4
Vitumoc 145 天前  1
对领导你要获得老板的信任，多谈结果，投入产出之类的内容。
对业务你要了解业务逻辑，看穿真实的需求，做好需求和开发结合的工作，要和需方平起平坐，最好能引导需方的思路。 对同事你要能拉拢程序员的情绪，公平合理的安排工作和工期，让同事愿意工作，没有怨言，团队持续有产出。 这个岗位有很多细节，我随便说几个我想到的： 1. 兵熊熊一个，将熊熊一窝。你对需求的理解错误，或者是你在需方面前服软接下了不合理的需求，到时候返工的时候同事们都会怪在你头上，而不是需方头上。你一个人的一次错误或者软弱就可能耽误整个团队数周的工期，这会降低团队对你的信任。这是一种责任，但同时也给了你对等的权力，大胆去用。 2. 你最好真的明白这个产品的前路在哪里，向下管理是不够的，向上管理也是不够的，你可能需要想的更远一点，考虑到市场，考虑到受众。 3. 获得老板的信任很重要，但不是靠拍马屁或者画饼。技术出生有技术出生的骄傲，尽量用你的优势，职业素养，工作成果，结果导向。 4. 不要忘了程序员的思维方式，照顾团队里的每一个人，让他们开心，给他们服务好，让他们有一个好的工作环境，用来创造达标的产出。 5. 你会遇到各方利益冲突的时刻，底线是法律和规则，其他的都看你自己，我的理解是不要完全偏向某一边。 6. 对领导汇报好，对同事服务好，谈功劳的时候多把同事推在前面，担责任的时候组内的锅全都自己背（组外的就玩命咬），时间长了谁也动不了你。 |
 |
5
maichael 145 天前 1
1. 首先你把自己的位置摆在这个项目经理上来思考接下来的所有问题，你同时要清楚项目经理的职责是什么，项目管理的核心是“管理”，是 Owner ；说起来很高大上，其实说白了项目经理就是第一责任人，项目的所有事情都跟项目经理有关。
2. 你现在要做的是出一个方案，也就是所谓的 PPT （载体是什么无所谓，PPT ，或者一篇文档），而不是现在就要把项目管理做好，不要过早的陷入各种细节里面，要把自己拔高来看全局 3. 回到这个 PPT ，向上而言你要跟你老板说清楚你的目标（比如什么时候出第一个版本，什么时候能跑完版本循环提速提质等）、行动方案、具体时间，其中目标和时间是最重要的，向下而言，你这个方案是你接下来推进的主要依赖，当然前提是你的团队成员能够配合你 4. 如果顺利的话，后面就是正式建立版本迭代流程，然后再迭代优化流程本身 |
 |
6
SD10 145 天前
PMP 备考中，实际工作尝试中，但本职还是程序员。
|
 |
7
bboring 145 天前
老板要的是你产品开发的规划以及方案，你方案和规划都没有，谈什么排期测试...，先想想当前这个产品怎么迭代优化，怎么调整让你老板满意。做出方案和后面几期规划之后找老板谈，老板觉得满意了，可以做，你再去开需求会等等。总之，你先 [规划] 这个产品让他怎么样能“更好”再说。
|
 |
8
C0dEr 145 天前
最重要的是预期管理，对上或对外整体进度规划，如期保质保量交付，对下稳定的工作量预期，不要搞临时需求
|
 |
9
Kuribee 145 天前
先问自己几个问题：
1 、你能不能 hold 住项目组里面的人？--领导力 2 、你能不能把矛盾抽丝剥茧，抓住主要矛盾？--发现问题 3 、你能不能针对矛盾，快速提供符合当下的解决方案？--解决问题 说实话，国内的项目经理大部分就是个连哄带骗的角色，一般都需要不择手段，一切以目标为导向。 比较正、比较软的人干不了！ |
|
10
Kuribee 145 天前
换个说法吧
1 、你得有一副领导的样子，不管面相、衣着、言行举止。 2 、你得会抓大放小，拖延时间、推卸责任... 3 、你得会忽悠上面，吓唬下面。 你觉得你能做一个坏人、恶人吗？如果你连忽悠你领导，给你做项目经理的手段都没有，那就别想了。 老老实实干你的前端。 |
 |
11
theshyyyyy 145 天前
@SD10 同在考虑考一个 pmp ，这价格也太贵了吧 3900
|
Select Language