你的短板已经变成 UI 了还不拉一把短板吗？

没必要争输赢，也没有对错。

如果别的都很好，就 UI 不好，为了产品受众更广，为什么不提升 UI ，这个局面下，明显 UI 提升的投产比更高。

如果别的都不好，哪还有精力在这里讨论 UI 好不好，这个形势下，明显加紧产品研发投产比更高。

2025 年我依然能接受下面这个软件的 UI ，因为它的算法和功能具有不可代替性。但是如果有现代化 UI 的竞品出现，我会第一时间抛弃这个软件，哪怕需要花大功夫迁移我的历史数据。

丑没有错，但可以称为缺点。

https://i.imgur.com/pLIgaYQ.png

我们以公司这种组织类型为例简单地看看权力怎么来的

东子很久以前在一个小地方卖碟子，生意蛮好，靠卖碟已经解决了温饱问题。
不过他觉得就一个小小的个体户不行啊，要成为高富帅，迎娶白富美，走上人生巅峰。
但他一个人忙不过来，就要招人了嘛。主要是打包、送货这样的杂活东子想找个人来代劳，月薪 3000 。
贴了告示，面试了一番，人到岗了。
东子就开始新的经营模式了，自己揽生意，做账目，管采购。而新员工则负责打包、送货。
为了让新员工能上手干活，东子给了一些权力（授权）给新员工，比如电驴行使权，胶带使用权，打包盒使用权。
当然车钥匙都到新员工手里了，只要不犯事，还不等于把车给他用了。比如送货了顺便骑着电驴去买个早餐啥的。
生意越做越大，人就越来越多，当然权力分出去的就越来越多，成立了商务部啦，财务部啦，采购部啦，仓管部啦，物流部啦，每个部都有部门经理，东子自己就当总经理，活不干的，钱库库收的。

在东子的公司里，权力就慢慢形成了金字塔结构，所以权力都来自法人东子自己，因为要实现当初那个淳朴的目标，
东子一个人当然完不成啊，找人帮忙总得给人好处吧，不管是面子、里子，只要有助于目标达成且东子给得起，都给了。

过几年，有个二五仔见东子不查账，动了歪心思了。开始中饱私囊，黑东子的钱，虽然底下也有人知道这事，但是接触不到东子，敢怒不敢言。直到这个二五仔吃得太多，被供应商在酒桌上给捅到东子那里了，这事才暴露了。
东子那个气呀，直接扒了二五仔的皮，全公司通告这二五仔的权力收回了，大家可以不用在乎他了，如果谁还敢这样，一个下场。
那其他人被杀鸡儆猴了呀，为了享受东子给得福利和权力，纷纷表示继续为东子的目标努力奋斗。

当然，人的欲望总是沟壑难填，东子时常有新目标，不跟着东子干的话，那就不是兄弟了。

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至于政府这种组织类型，我节选一点党章，你类比看看企业，然后再回顾一下历史大概就明白了。当年先辈们是真的有理想在支撑着他们，当然现在也有。

https://www.12371.cn/special/zggcdzc/zggcdzcqw/

“中国共产党是中国工人阶级的先锋队，同时是中国人民和中华民族的先锋队，是中国特色社会主义事业的领导核心，代表中国先进生产力的发展要求，代表中国先进文化的前进方向，代表中国最广大人民的根本利益。党的最高理想和最终目标是实现共产主义。”

“中国共产党自成立以来，始终把为中国人民谋幸福、为中华民族谋复兴作为自己的初心使命，历经百年奋斗，从根本上改变了中国人民的前途命运，开辟了实现中华民族伟大复兴的正确道路，展示了马克思主义的强大生命力，深刻影响了世界历史进程，锻造了走在时代前列的中国共产党。经过长期实践，积累了坚持党的领导、坚持人民至上、坚持理论创新、坚持独立自主、坚持中国道路、坚持胸怀天下、坚持开拓创新、坚持敢于斗争、坚持统一战线、坚持自我革命的宝贵历史经验，这是党和人民共同创造的精神财富，必须倍加珍惜、长期坚持，并在实践中不断丰富和发展。”

@myownroc #11 你换位思考看看他们俩会有啥想法

A 有三个选择：
1. 底下有个小子频繁和老大接触，看起来想造反啊，得敲打一下，让他知道什么是直属上级；
2. 底下有个小子频繁和老大接触，看起来很想上进，帮他一把，让他也能成个人物；
3. 底下有个小子频繁和老大接触，随他去吧，爱咋样咋样；

C 有三个选择：
1. 底下有个小子经常接触我，活干得不错，但是没位置了，先画个饼稳稳他；
2. 底下有个小子经常接触我，活干得不错，A 看起来也不咋地，干掉 A ，让这小子上；
3. 底下有个小子经常接触我，活干得不错，让他好好干；

代替 A 或者脱离 A 需要 C 的全力支持，否则的话，基本上小鞋已经定做好了，就等你来穿了。

如果是正经团队，不是团伙，大概率对你的调动之前会找 A 来评估你的能力是否能独挡一面。C 会找 A 聊一聊，不管是流程也好，尊重 A 也好，都应该这么做。如果直接绕过 A 来指派你的话，属于管理上的不成熟，这种老大也别跟了，没用的。

从你的描述看，你已经不把 A 当一回事了。A 都把工打到这份上了，不聪明的概率不大吧？

有想法是好事情，不过也要充分做好换服重新练号的准备。

是我理解的这个意思吗？

“我绕过顶头上级接触了部门老大搞了个活，现在顶头上级给我压活了，导致部门老大看重的工作受阻了。如果不干部门老大的活，那顶头上级的活就没法干下去，可顶头上级又不懂我到底在干什么，我该怎么办？”

通篇看下来，op 的好像想表达的是（不知道有没有理解错？）：
我的直属主管不顶用，我已经和主管的主管的主管搭上道了，我该如何成为主管的主管的主管的直接下属？

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通常来讲，业务上有问题只能和直属上级提，合格的组织里是不会有多对一的管理现象出现的。如果有，说明你们组织管理制度上出现问题了，可以找 HR 确认清楚自己的直属上级到底是谁。在明确自己的直属领导之后，你的问题就全部解决了。跨级来指挥你的话，你该和你的直属上级汇报，让他帮你来协调。

如果你直接对接直属上级的上上级，程序不正义。
如果你上级以外的管理者直接来找你，程序也不正义，且可以鉴别出这些管理者的管理水平低下。

大明 1566 演过的，冯保直接给嘉靖报祥瑞的下场是啥可以了解一下。

我来抽象一下（我只负责抽象，不代表认同，主要是有些观点没场景也看不懂）：
1. 要选择有共同价值观的人一起共事，不浪费组织资源做性价比低的人才培养；
2. 结果最重要，不要因为程序瑕疵而忽略结果；
3. 论品牌营销的重要性之安卓还是不如苹果；
4. 就事论事，别拿态度说事；
5. 别争强好胜，空杯若谷。伟人也犯错，别以点带面全盘否认；
6. 不要求同存异，要把所有成员都洗成符合组织价值观的人；
7. 组织成员的不满很有可能是受到自认不公的待遇导致的；
8. 岗位职责划分不明确是组织乱象的根源之一；
9. 量不等于质；
10. 要高效地做有效益的事情；
11. 组织要有完善的控制机制来防范来自内部成员的风险；
12. 冗余的成本可能更高；
13. 评价体系失效的考核没有意义；
14. 战略和价值观可以独裁；
15. 抽不出来；
16. 职权责任要对等，组织要根据价值观激励愿意为组织绩效付出额外努力的成员；
17. 榜样要树立正确，别让好生学差生；

干产品讲究多边平衡，参与交易的每个人都感觉自己赚了才能把交易做持久，但凡有一方觉得自己亏了这个生意都别想继续做。

增加这种短信验证的防呆措施很常见，但在这个场景里，由此带来的成本明显大于收益。比如短信费用这个直接成本，还有用户的操作成本，商家的运营成本，研发层面的技术成本。

只有短信服务商赚钱，其他参与者的成本大于收益。

你是商家你想想自己愿意买这个服务吗？
你是用户你想想自己愿意上这个平台充值吗？
你是产品你当然想全部人都来给你送钱。

如果真的想防呆，可以试试搞个小额验证的业务场景来解决，具体的：
当前用户使用陌生号码首次充值的时候，先要求二次输入手机号码作为防呆第一道，然后再次提示用户该号码从未充值过，是否先充值 1 元验证号码，用户当然可以信心十足的选择否，但后续的扯皮就能避免好多问题了。

如果用户选是，那么下次进入页面直接显示上次充值号码，默认额度为商家利润最大的那个。

以上场景只针对快充，用户的耐心只会比婴儿更少，每增加一次操作，用户就会流失一部分。

正经人谁充话费还要注册会员，这平台你充吗？反正我不充

之前的回帖，再贴一遍吧
原贴： https://www.v2ex.com/t/1105468
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革命不是请客吃饭，创业也一样。更不是发个文章，或者找大 V 吹一波就行了。

下面的链接是一个创业实例，在这种基础上，他的项目还是死了，停服了。

创业增长黑客 - 低成本获取种子用户冷启动实战案例，从用户需求背后的真实动机出发
导出当前文章
https://zhuanlan.zhihu.com/p/405143763

商业项目跟是不是开源关系不大，看 op 这个描述，通过公司内部迭代了三年来证明是成熟产品。想借开源来作一个营销点，俗话就是噱头。我没有说项目或者开源不好的意思，我只是从局外人来说这个营销点在现下这个时间点已经不是一个卖点了，哪怕 v 站网友都开始对开源祛魅了。开源的商业项目现在已经快变成引流套路了，跟 9.9 的试听课差不多的套路，依然有效，但是不要太过依赖，吸引来的更多是竞对的研发或者产品，客户不多。

B 端公司内部项目拿出来创业，最好的推广方式是找同类型的公司来验证市场，市场能验证成功，再开始谈价格，再开始创收。需要寻找一两个公司外部的同类型公司，来打造成标杆案例，借此来用实力证明产品价值，然后营销推广，大 V 吹捧才能发挥价值。接不住的流量俗称毒瘤（流），看得见吃不着还浪费钱。

打个比方，一个亚马逊商家靠跨境电商做大了，发展过程中有些业务想法，想依赖自动化实现。然后想搞个爬虫项目，针对全网商品热度监控的。自己投资研发投产一条龙，项目上线了，内部反响很好。
自己使用下来体验不错，然后有了 op 公司管理层相同的想法，想开始借此作信息系统领域的创业。积极参加各种跨境电商论坛，各种跨境电商展会，去和人聊，去推广自己的项目，去介绍自己的成绩。

市场一般来说会给予两种反馈，很感兴趣或者认为是依托答辩。市场只会为价值买单。

市场的现实可以参考这个帖子的经验：
《帮家里人做了一段时间销售跑了几趟客户，回过头来对当程序员时的几个看法》
https://www.v2ex.com/t/1103921

创业就是这样，不是有一个自己认为很棒的想法市场就会为此买单的，即便很棒，超前的想法都不一定能让市场买单。我没有说 op 不行的意思，只是触景生情，有感而发。

创业是十死无生的事情，能成还是得看运气，但是想不想成，依然看自己。

现阶段还能通过这种方式跑起来说明业务量还不大，不要着急上系统，翻车的概率很大，因为你们这相当于业务流程还没优化到位。

一般来说，是先有稳定的业务流程，再来考虑提升效率。

飞书的多维表格蛮适合你们这种轻量级的订单处理。

大致步骤如下：
1. 客户找你订货，你将客户需求以商品款式为单位先梳理出一个货号，可以用类型+流水号的方式来编码，类似主键这种唯一标识的概念。有了商品唯一标识之后，你们的一切业务都可以围绕这个标识展开。不用管颜色或者款式的差异，商品就是一次售卖需要完整交付的最小单元。内部有物料的概念的话自己搞个物料表再关联到这个商品上面，比如包材和耗材之类的，以后核算成本要用的；
2. 每次发货会产生一张订单表，订单表的信息可以包含本次交易的 货号｜规格｜单价｜是否订货｜可发货梳理｜是否发货｜是否退货｜是否结清｜备注。通过在线表格多人编辑的方式来完善这个订单的订货、发货、退货等交易信息变更；
3. 在线表格自己拓展，反正一人一个账号可以追溯修改的记录，推荐飞书的原因是因为多维表格可以再做可视化数据分析，形成仪表盘，类似电商的工作台，自己捣鼓一下，能形成待订货量，待发货量，待退货量这样的指标来监控；

总体来讲，就是遵循订单数据要唯一这个原则，不要多副本分发。苦头你已经吃够了，我就不说了。

上面只是一种手段，目的是让每个业务参与者手中的订单数据和商品数据有且仅有一份实时在线的，相互共享的，不能遍地开花。

生意起来了，业务流程也稳定了，有利润了，再搞团队定制系统。贸易型的组织没事别搞自研，容易加速死亡

@nzynzynzy #92 2 转 1 和 1 转 2 很常见呀，我们在钱江院区住院期间就看到了。真正的单间是有沙发和茶几的，两张病床的单间都是二人间临时改的。

一体化纯特需，我这种普通家庭没敢想，光号就要 600 一个，听了直摇头

杭州省妇保的走廊是 20 元/晚（一般给急诊或者排队用的），三人间 50 元/晚，双人间开始就是特需病房，480 元/晚，是走廊的 24 倍，是三人间的近 10 倍，单人间和一体化更别说了。

一体化不评价，但三人间、双人间和单间的环境差异没有和价格相匹配，当然是因为三人间太便宜导致，大家的锚定价格都是 50 元/晚。

上周刚出院，一个猜想：

如果门诊看的专家等级高，住院还是选择这个专家的团队，住特需病房的概率会大一些。
省妇保的单间与三人间是相同的病房，只是根据安排调整床位数量，病房随时可以从三人转为单间。可能是医院的创收需求催生出这种情况，看高级专家还想选三人间反而难。

https://i.imgur.com/07D0FwH.jpeg

@silencegg #1 https://i.imgur.com/duWRpIu.png 会干，但没法干，人在杭州，无缘了。
其实这类系统都大差不差的，招人没必要局限在供应链，那样把自己的选择余地收窄了。
候选人有行业/领域知识更好，没有的话只要抽象能力和同理心够强，上手很快的，试用期一过就能上手。
再一个看兴趣，主动性强比经验更可取，往往这种人有冲劲，比经验更宝贵。

“似乎 躺的角度优点小 我妈说 有点直，不知道是 车座椅的角度问题，还是产品本身有问题，还是 都是这样的？有没有用过的老哥们，求求了，给点建议”

角度问题跟你车子后排坐垫与水平面的夹角有关，为了乘坐舒适性，有些车子设计的时候调整了后排坐垫角度。
市面上有些安全座椅产品专门针对这种情况做了优化，把安全座椅的可调角度做大，在车上使用的时候让婴儿仰卧的时候更贴近水平面，这个可以问客服。

前几天刚买，咸鱼淘的二手，宝得适 双面骑士 二代，700 到手，原价 3k ，二代已停产。山姆的新款是双面骑士 pro ，3k 左右。这款适合 0-4 岁的，有新生儿坐垫。大了可以买宝得适的百变骑士，印象中可以坐到 12 岁。

基于背景多说几句，最近在狂补新生儿护理知识：
1. 新生儿每天睡眠时间较长，约 16-20 小时；
2. 母乳喂养宝宝每日排便 5-6 次甚至更多，奶粉喂养约 2-3 次左右；满月后排便次数减少，通常每日 1-3 次；
3. 母乳消化时间约 2.5-3 小时，奶粉消化时间约 3-4 小时，消化完后需要喂养；
4. 新生儿偶尔打嗝是正常现象，通常持续 5-10 分钟；

产后护理知识：
1. 顺产如果不顺利，有可能要对下体进行侧切，剖宫产是在肚子上拉一刀，不论是否要动刀，产后的产妇需要休养；
2. 坐月子（洋话叫产褥期）期间，产妇会排恶露，大多数女性患者会在 42 天左右排完恶露；

你看看你在路途上有什么方式能将这一大一小都照顾好么，如果资源不够，还是在家休整好了再让她们出远门吧。
可以不信月子文化，但你要相信现代医学。

@matrix1010 #12 按照现实生活的发展趋势推演，下一步就是卸磨杀驴，谁是驴我不说

很难说呀，这取决于价值取向，到底是分数重要还是减少使用电子产品所保护的健康重要，哪个重要选哪个，关键是要明白驱使自己选择的根本原因。

同样的场景可以延伸到很多地方：
1. 这个月加班第一名，人事公布数据后，我拿着数据去老板那要奖励，老板该不该给我呢？
2. 这个月代码量第一名，老大公布数据后，我拿着数据去老板那要奖励，老板该不该给我呢？

如果老板给我，我会不会疯狂加班/加代码量，再次继续去要奖励；
如果老板不给我，我会不会摆烂，就此不加班/不加代码量；

很难说的原因就是如此，想要什么就相应的引导管理对象如何执行，激励不是目的，激励只是手段；

审批流的东西，一般来说只有草稿能删，一旦发起就不允许用户层面删除，即便非要删，留一个口子给用户管理员层面备查。

就是 OP 考虑的这样，我驳回上游的申请，并附上审批意见。但上游不在原流程上修改，选择另起炉灶，删除原流程后重新发起，那我如何得知过往审批记录，靠脑子记显然不行，必然是用流程进度来回溯才是优解。当然，不删原流程另起炉灶也不是不行，但至少在产品功能上已经做到相对完善，至少通过原来的审批记录我还能主动选择原有记录回溯。

如果允许删除，审批通知之类的广播在被删除后处理起来很麻烦，也可以兜底提示该流程已被发起人删除，但往往会出现业务方来问：“能不能帮我看看之前这个记录还在不在？”

另，这种常见的功能，抄就完事了，飞书、钉钉、企微，哪个不是经过各种场景捶打的成熟产品，挨过的骂比用户创建的流程还多 https://i.imgur.com/duWRpIu.png